Den årlige medarbeidersamtalen er et rart ritual når du først tenker etter. Én gang i året setter to mennesker seg ned og prøver å snakke meningsfullt om tolv måneder som har gått. De forsøker å huske noe som skjedde i mars. De pakker ros, kritikk, utviklingsplaner og ofte lønn inn i én og samme samtale. Og så lurer begge på hvorfor det sjelden føles helt bra — verken for den som gir eller den som får. Kanskje er det på tide å innrømme noe: det er ikke selve samtalen det er noe galt med. Det er timingen, innpakningen og sjeldenheten. Og alt det kan vi gjøre noe med.
Hvorfor den store, sjeldne samtalen sjelden virker
Tenk på hvordan hukommelsen vår faktisk fungerer. En tilbakemelding som gis åtte måneder etter hendelsen, er som en værmelding for forrige uke — den er ikke til å bruke til noe som helst. Det øyeblikket der den kunne ha hjulpet, er for lengst forbi. Og det vi faktisk husker fra et helt år, husker vi ofte upresist, farget av de siste ukene og av enkelthendelser som ikke nødvendigvis var representative.
I tillegg har den årlige samtalen et innebygd problem: den blander sammen ting som ikke hører hjemme sammen. Når utvikling, vurdering og kanskje lønn skal diskuteres i samme møte, går den ene parten ofte i forsvar før samtalen i det hele tatt har begynt. Og en samtale som starter i forsvar, fører sjelden til vekst. Den fører til forhandling, eller til stillhet.
Forskning på dette er nokså entydig: tradisjonelle, sjeldne medarbeidersamtaler motiverer overraskende få. Ikke fordi tilbakemelding er feil — tvert imot, mennesker både trenger og ønsker den — men fordi formatet ikke passer formålet. Vi har tatt noe verdifullt, og pakket det inn på en måte som gjør at det meste av verdien forsvinner.
Slik kan en sunn feedback-hverdag se ut
Alternativet er ikke å avskaffe samtaler. Det er å gjøre dem hyppigere, kortere, mer konkrete og bedre adskilt. La oss se på hva det betyr i praksis.
- Korte, jevnlige praterunder — gjerne en halvtime hver fjortende dag — der utvikling og trivsel er fast tema, ikke bare status og oppgaver
- Tilbakemelding nær hendelsen, mens begge parter fortsatt husker konkret hva som faktisk skjedde
- Konkret framfor generelt: ikke «du må bli mer tydelig», men «i møtet i går la jeg merke til at du …»
- Toveis dialog — du som leder ber om tilbakemelding på deg selv like ofte som du gir den
- Adskilt fra lønn — utviklingssamtaler og lønnssamtaler hører ikke hjemme i samme rom, på samme dag
Det høres kanskje ut som mer arbeid. Men i praksis er det motsatt. Når tilbakemelding gis løpende, i små porsjoner, slipper du den store, tunge, oppsamlede samtalen der alt skal sies på en gang. Små justeringer underveis er lettere for alle — og de virker.
Kunsten å gi tilbakemelding som faktisk hjelper
Hyppighet alene er ikke nok. Tilbakemelding kan gis ofte og likevel være ubrukelig — eller sårende. Det finnes noen enkle prinsipper som gjør stor forskjell.
Det første er å være spesifikk om atferd, ikke om person. Det er forskjell på «du er rotete» og «rapporten manglet en oppsummering, og det gjorde den vanskelig å bruke for ledergruppa». Det første angriper et menneske. Det andre beskriver en handling og en konsekvens — og en handling kan endres.
Det andre er å beskrive virkningen. Mennesker forstår og tar imot tilbakemelding bedre når de skjønner hvorfor det betyr noe. Ikke bare hva du så, men hva det førte til. Det er forskjellen mellom en irettesettelse og en innsikt.
Det tredje, og kanskje viktigste i en norsk sammenheng: vi må bli modigere på den ærlige delen. Mange norske ledere er varme og omtenksomme — vi er gode på å bry oss. Men vi er ofte for forsiktige med å være tydelige, av redsel for å såre. Resultatet er tilbakemeldinger så godt innpakket at budskapet aldri når fram. Ærlighet er ikke det motsatte av omtanke. Ærlighet, gitt med varme, er en av de fineste formene for omtanke som finnes — fordi den gir den andre en reell sjanse til å bli bedre.
Lederen som også ber om tilbakemelding
Det er noe som skjer i et team når lederen ikke bare gir tilbakemelding, men aktivt ber om den. Det jevner ut rommet. Det signaliserer at ingen er ferdig utlært, at utvikling gjelder alle, at det å bli bedre er noe vi gjør sammen — ikke noe som bare flyter nedover.
Det krever litt mot. Å spørre «hva er én ting jeg kunne gjort annerledes?» og så stå stille i den litt ubehagelige pausen mens den andre samler mot til å svare ærlig — det er ikke behagelig. Og første gang får du kanskje et høflig, intetsigende svar. Men hvis du fortsetter å spørre, og hvis du tar imot svarene uten å gå i forsvar, så begynner de ekte svarene å komme. Og da har du noe verdifullt.
En feedback-kultur er til slutt nettopp det — en kultur. Den bygges ikke av et nytt skjema eller et nytt system, men av tusen små samtaler, gjentatt over tid, til det å gi og få tilbakemelding blir like naturlig som å si god morgen.
Et klokt ord på veien
Kim Scott, som har skrevet mye klokt om dette, koker det hele ned til to ting som må være til stede samtidig: bry deg personlig om mennesket, og vær direkte om saken. Har du bare det første, blir du varm men utydelig, og folk vokser ikke. Har du bare det andre, blir du brutal, og folk lukker seg. Det er kombinasjonen som virker.
Mange norske ledere mestrer den første halvdelen godt. Vi bryr oss oppriktig. Den store vekstmuligheten ligger i den andre: å våge å være tydelig. Ikke fordi vi skal bli kaldere — men fordi de menneskene vi bryr oss om, fortjener å få vite hvor de står.
Praktiske steg du kan ta i dag
- Sett opp en kort, fast prat med hver medarbeider hver fjortende dag. La den handle om utvikling og trivsel, ikke bare om status på oppgavene.
- Når du gir tilbakemelding: vær konkret om handling og virkning. «I møtet i går …» sier langt mer, og sårer langt mindre, enn «du pleier alltid å …».
- Be om tilbakemelding på deg selv jevnlig. Still spørsmålet «hva er én ting jeg kan gjøre annerledes?», og tål den lille pausen før svaret kommer.
- Hold utviklingssamtalen og lønnssamtalen på hver sin dag, i hvert sitt møte. Når de blandes, vinner forsvaret over veksten.
- Øv hele teamet i å gi hverandre tilbakemelding — ikke bare oppover og nedover, men på tvers. En feedback-kultur er noe alle bygger sammen.
Ønsker du å gå videre? Vil dere bygge en feedback-kultur folk faktisk vokser av — der ærlighet og varme går hånd i hånd? Motivasjonshuset kjenner veiledere og foredragsholdere som har hjulpet mange norske arbeidsplasser med nettopp dette. Ta kontakt, så finner vi en som passer dere.
